Compliance kostet Geld, aber Non-Compliance auch

Nicht erst seit der Einführung des Sarbanes-Oxley-Acts müssen Unternehmen weltweit hohe Millionenbeträge in die Erfüllung von Richtlinien investieren, um Vertrauen zurück zu gewinnen. Das Umfeld der Unternehmen hat sich im Nachgang der weltweiten Finanzkrise und von Finanz- und Betrugsskandalen wie bei Enron, Worldcom oder auch Siemens nachhaltig verändert. Die Regelungsdichte von Gesetzen und Verordnungen sowie zusätzlicher multinationaler Bestimmungen hat zugenommen.

Die Unternehmen haben dieser Herausforderung unter dem Begriff „Compliance“ angenommen. Sie haben erhebliche Budgetmittel bereitgestellt, um mit Hilfe entsprechender Instrumente den rechtlichen Anforderungen gerecht zu werden. Dazu zählen die Entwicklung von Leitbildern, Grundwerteerklärungen, Code of Conducts, neuen Richtlinien, um durch Anpassung ihres Wertekanons ein gewünschtes Verhalten von Mitarbeitern und Lieferanten herbei zu führen. Große Organisationen leisten sich ganze Compliance-Organisationen samt Compliance-Beauftragten. Darüber hinaus: Schulungen, Broschüren und natürlich umfassende Kommunikation und Dokumentation.
 
Unter Compliance-Management versteht man die systematische Steuerung sämtlicher organisatorischer Maßnahmen eines Unternehmens mit dem Ziel, das normengerechte Verhalten (rechtlich, ökonomisch, ethisch) aller Organmitglieder, Führungskräfte sowie Mitarbeiter in Abstimmung mit dem Geschäftszweck sowie sämtlicher Stakeholder herbeizuführen. Professor Henning Herzog vom Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre und Governance, Risk & Compliance an der Steinbeis-Hochschule Berlin stellt dazu fest: „Eine regelbasierte und situative Transparenz gehört zu den zentralen Voraussetzungen von Compliance-Management.“ Transparenz und mit ihr die Informationserzeugung und -verteilung darf dabei nicht nach dem „Gießkannenprinzip“ erfolgen, sondern über eine systematische und strukturierte Planung, Organisation und Kontrolle. Idealerweise arbeiten dabei Compliance-Abteilung und Unternehmenskommunikation eng zusammen.
 
Compliance kostet Geld. Es ist aber gut investiertes Geld. Denn Non-Compliance kosten auch Geld. Und manchmal sogar Milliarden, wie bei Siemens. Dr. Volker Klenk
 
erstellt: 24.02.2010; geändert: 24.02.2010

Compliance ist Querschnittsfunktion

Für die Unternehmensleitung ist ein Problem oft dann bereits beseitigt, sobald ein Verantwortlicher benannt wurde. Das war immer so. Gab es Qualitätsprobleme, wurde ein Qualitätsbeauftragter benannt. War die Kommunikation schlecht, wurde der Kommunikationschef ausgewechselt. Seit einigen Jahren kommen Compliance-Beauftragte an Bord. Sie sollen die Welt wieder in Ordnung bringen. Wie Qualität und Kommunikation ist aber auch Compliance eine Querschnittsfunktion, die nicht an einer Abteilung festgemacht werden kann. Sie kann von einem Beauftragten gemanagt werden, die Verantwortung jedoch bleibt beim CEO. Seine Aufgabe ist es, Compliance zu verankern, im Unternehmen zu orchestrieren und für externe Stakeholder relevant zu machen.

Ganz entscheidend ist der Umgang mit Regelverstößen. Empirische Erkenntnisse zeigen, dass Vertrauen aufgebaut werden kann, wenn bei Regelbrüchen entschieden gehandelt wird und Sanktionen ergriffen werden. Dabei spielt eine offene, transparente Kommunikation eine zentrale Rolle. Dann kann das Vertrauen der Stakeholder bewahrt und gar gestärkt werden. Uwe Wache
erstellt: 24.02.2010; geändert: 24.02.2010