„Sagen Sie nichts, was Sie nicht auf der Titelseite der F.A.Z. lesen möchten!“ So lautet eine alte Regel der Kommunikationsberatung. In Zeiten, in denen Mitarbeiter twittern, CEOs bloggen und Bild-Leserreporter ihre Fotos aus den entlegensten Winkeln der Welt schicken, greift diese Regel zu kurz. Selbst dann, wenn man „F.A.Z.“ durch „Google“ ersetzt. In Zukunft wird es nicht mehr darum gehen, Dinge, die nicht entdeckt werden sollen, nicht zu sagen. Im Glashaus-Zeitalter geht es darum, Dinge, die nicht entdeckt werden sollen, nicht zu tun. Das Axiom dazu lautet: „Jedes unternehmerische Handeln ist öffentlich.“ Denn wir leben, arbeiten, kommunizieren in Zeiten, in denen unternehmerische Transparenz nicht mehr nur von kritischen Journalisten gefordert wird, sondern auch von Kunden und Lieferanten, Politikern und Gewerkschaften, Verbraucherschützern und Aktionären. „Command and control“-Kommunikation war gestern. Morgen sind Firmen erfolgreich, die Transparenz nicht nur als Kommunikationsthema begreifen, sondern auch in die Unternehmensstrategie und -kultur integrieren. Denn es geht nicht mehr nur darum, transparent zu kommunizieren. Es geht darum, transparent zu sein.

Unserer Einschätzung nach wird Transparenz als Erfolgsfaktor – auch innerhalb der Kommunikationsbranche – sträflich unterschätzt. Das ist ein strategischer Fehler, der sich bitter rächen kann. Denn Transparenz hat viel zu tun mit den Themenfeldern Issues-, Risiko- und Reputationsmanagement, gesellschaftsorientierter Unternehmensführung (CSR), Corporate Governance und Compliance. Alle diese Themen tangieren Fragen zu Transparenz. Ohne verbindliche Antworten im Rahmen einer Transparenzstrategie scheitern viele Unternehmen auf diesen Themenfeldern. Kommunikationsberater und die Leiter Unternehmenskommunikation stehen dabei vor großen Herausforderungen – als Mahner, Moderatoren und Macher.

Dieses Buch beleuchtet im ersten Teil die theoretischen Konstrukte, Facetten, Issues, Trends und Rahmenbedingungen von unternehmerischer Transparenz: Wie agieren Unternehmen erfolgreich im Glashaus? Welchen Einfluss hat Transparenz auf die Bekämpfung von Wirtschaftskriminalität und welchen auf Krisenprävention sowie Compliance-Management? Wie sieht die Unternehmensberichterstattung von morgen aus und wie verhalten sich organisatorische Transparenz und Vertrauen zueinander? Und schließlich: Welchen Einfluss haben Unternehmenswerte auf den Erfolgsfaktor Transparenz?

Im zweiten Teil kommen dann die Praktiker zu Wort: erfahrene Kommunikationsmanager von namhaften Unternehmen. Ihre Beiträge ergänzen den theoretischen Teil um konkrete Erfahrungen mit unternehmerischer Transparenz. Es werden Siege und Niederlagen beschrieben, Kommunikationsinstrumente und Transparenzstrategien, Best Cases und „Holzwege“. Der renommierte PR-Blogger Klaus Eck sowie die Londoner Consultants James Thellusson und Tim Kitchen runden den Praxisteil mit ihren Beiträgen zur radikalen Transparenz des Internet und der Rolle von Transparenz im Social Marketing in Großbritannien ab.

Aus beiden Teilen des Buches wird deutlich, dass es bei aller Wichtigkeit und Aktualität des Themas um zwei Dinge nicht geht: Es geht nicht um die maximale Transparenz und es geht nicht um Transparenz als Selbstzweck. Denn erstens ist Transparenz keine Frage der Maximierung, sondern der Optimierung. Und zweitens ist Transparenz nicht mehr und nicht weniger als Mittel zum Zweck, um Vertrauenskapital aufzubauen und darüber eine gewünschte Reputation für eine Marke oder ein Unternehmen zu erreichen. Die Kausalkette lautet wie folgt: Transparenz ist eine zunehmend wichtigere Dimension, um bei diversen Stakeholdergruppen Vertrauen zu schaffen. Vertrauen ist die Voraussetzung für eine kraftvolle Reputation. Die wiederum muss einen messbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Sie wirkt dabei im Übrigen nicht nur nach außen, sondern in ganz erheblichem Maße auch ins Unternehmen hinein. Eine hohe Transparenz von Führungskräften gegenüber ihren Mitarbeitern und zwischen Abteilungen ist ein Effizienztreiber par excellence. Fehler werden schneller erkannt und behoben, Prozesse beschleunigt, Wissen eher geteilt. Das reduziert Kosten, steigert Qualität und Geschwindigkeit.

Dr. Volker Klenk und Daniel J. Hanke
Frankfurt am Main, im August 2009