Mitte November 2006 durchsuchten Fahnder der Münchner Staatsanwaltschaft Büros und Privatwohnungen der Siemens AG in Deutschland und Österreich. Damit begann die mediale Ausschlachtung einer der größten Schmiergeldaffären überhaupt. Einen Monat später läutete die Süddeutsche Zeitung bereits das vermeintliche Ende des gebeutelten Konzerns ein. „Es ist Schluss und es muss Schluss ein. Die Siemens AG, das Weltunternehmen, der Stolz des Exportweltmeisters, die Verkörperung der Deutschland AG, ist mit der Korruptionsaffäre am Ende einer Ära angelangt – einer Ära, in der der Firmenname eindeutig positiv besetzt war, beinahe schon ein Synonym für deutsche Wertarbeit.“ Nur noch drei Dinge, schreibt die Süddeutsche (SZ vom 14. Dezember 2006), könnten Namen und Konzern retten: „eine gründliche personelle Erneuerung, eine veränderte Unternehmenskultur und rückhaltlose Aufklärung“. Genau diese drei Dinge nahm Siemens in Angriff.

Personal erneuern
Ende April 2007 müssen der Aufsichtsratsvorsitzende Heinrich von Pierer sowie der Vorstandsvorsitzende Klaus Kleinfeld gehen. Pierers Nachfolger wird Gerhard Cromme. Als Namensgeber der Kommission für eine bessere Unternehmensführung, wirkt seine Berufung wie ein klares Signal an alle Stakeholder. Als zweiter Mann tritt Peter Löscher am 1. Juli 2007 die Nachfolge Kleinfelds an. Mit ihm soll für Siemens eine neue Zeit der Transparenz beginnen. Löscher in einem Spiegel-Interview (Spiegel vom 14. April 2008): „Ich will umfassende Aufklärung und die vollständige Wahrheit.“ Im Laufe des Jahres wird 130 Managern die Kündigung ausgesprochen, 430 weitere Mitarbeiter müssen zum Teil strenge Sanktionen hinnehmen. Löscher verkleinert den Siemens-Vorstand von elf auf acht Posten, drei Vorstandsmitglieder müssen gehen.

Unternehmenskultur institutionalisieren
Im Oktober 2007 installiert Siemens den neuen Vorstandsposten für Recht und Compliance. Berufen wird Peter Y. Solmssen, zuvor Chefjustiziar bei General Electric. Zusammen mit Andreas Pohlmann, der die ebenso neu geschaffene Position des Chief Compliance Officer bekleidet, soll er zukünftig die Einhaltung von Gesetzen und internen Richtlinien sicherstellen. Andreas Pohlmann in einem Gespräch mit der FAZ (FAZ vom 23. November 2007) über seine Aufgaben: „Die Wertorientierung, die das Unternehmen immer hatte und hat, müssen wir revitalisieren.“ Konkret bedeute das für Siemens, zunächst bei den Mitarbeitern Sicherheit im Umgang mit Compliance zu schaffen. Wer Fragen hat, ob eine Handlung regelkonform ist oder nicht, kann sich an eine spezielle Hotline wenden. Internetbasierte Lernprogramme sowie persönliche Schulungen von Führungskräften sollen darüber hinaus richtiges Verhalten trainieren.

Rückhaltlos aufklären
2007 holte Siemens die amerikanische Anwaltskanzlei Debevoise & Plimpton als Aufklärer ins Haus. Anfang November 2007 ruft Siemens zusätzlich ein Amnestieprogramm für reuige Mitarbeiter aus. Wer aussagt und damit zur konsequenten Aufklärung beiträgt, bekommt Straffreiheit zugesagt. Genutzt wurde diese Möglichkeit laut einem Interview Peter Solmssens im manager-magazin.de allerdings nur von knapp 90 der rund 400.000 Mitarbeiter des Unternehmens. Für die Zukunft sollen dichte Kontrollen, klar geregelte Entscheidungsprozesse sowie harte Konsequenzen Verstöße gegen die internen Richtlinien verhindern.

Neue Leute, neue Wertebekenntnisse, neue Konsequenzen. Siemens hat die richtigen Weichen gestellt. Aber der Weg zurück zu einem Unternehmen, dem man fast blind vertraut, ist weit. Und so war am 14. April 2008 im Spiegel zu lesen: „Die schonungslose Wahrheit über Siemens steht heute, wo sie im Geschäftsleben meistens steht: im Kleingedruckten. Das Kleingedruckte befindet sich auf Einladungen des Konzerns, etwa für die Jahresauftaktveranstaltung der Siemens AG in der Region Nordbayern am 31. Januar. Der Vorstand Heinrich Hiesinger sprach in der Niederlassung Nürnberg allgemein über „Changes and Challenges“. Doch im Kleingedruckten stand für die geladenen Bürgermeister, Landräte und sonstige Honoratioren der bemerkenswerte Satz: „Wir weisen ausdrücklich darauf hin, dass die Siemens AG diese Einladung nicht mit der Zielereichung ausgesprochen hat, Ihre geschäftlichen oder dienstlichen Handlungen zu beeinflussen oder auf eine andere Weise zu bewirken, dass Sie durch Ihr Tun oder Unterlassen Ihre gesetzliche Pflicht verletzen, um Aufträge zu erhalten…“. Es waren „Worte der Peinlichkeit“ watscht der Spiegel das Unternehmen ab, „es war eine Art Selbstdemütigung, denn in anderen Worten stand dort: Vorsicht. Diese Firma war bisher korrupt. Der Kontakt mit dieser Firma kann auch künftig zur Straffälligkeit führen.“

Wer einmal in der Krise steckt, muss sich lange mühen, um wieder in einem anderen Licht gesehen zu werden. Vertrauen lässt sich über Nacht zerstören. Die Zurückgewinnung dauert oft Jahre. Ein Teil dieses Prozesses kann nur durch stringente und konsequente Kommunikation bewältigt werden. Oder mit den Worten Peter Solmssens im manager-magazin.de: „You can never communicate enough!“ Nina Offermann