Herr Klenk, beschäftigen sich Unternehmen eigentlich explizit mit Fragen zu Transparenz?
Transparenz als Erfolgsfaktor ist ein noch junges Thema. Unternehmen beschäftigen sich permanent mit Informationsvermittlung, -unterdrückung und -zurückhaltung. Eine systematische Auseinandersetzung mit der Frage, wie freiwillige unternehmerische Transparenz wem gegenüber hergestellt werden kann und welche Vorteile daraus entstehen können, findet kaum statt. Die Risiken bei fortwährender Intransparenz werden massiv unterschätzt.

Warum hat die Bedeutung von Transparenz für Unternehmen zugenommen?
Es gibt ein Zusammenwirken von verschiedenen Faktoren und zahlreichen neuen Transparenz-Treibern. Immer mehr Teilöffentlichkeiten und Akteure wollen immer mehr von Unternehmen wissen. Verschlossene Unternehmen geraten unter Druck, wenn sie sich diesen Informationsbedürfnissen nicht stellen und strategisch managen. Dann leiden Reputation, Umsatz, Absatz, Aktienkurs.

Worum geht es den Unternehmen, die mehr Transparenz versprechen?
Wir haben in unseren Analysen vier wesentliche Motive herausgearbeitet, warum sich Unternehmen freiwillig und aktiv diesem Thema stellen. Für die einen ist es ein moralisches Bedürfnis, ein Thema der Integrität, der guten Sitten. Darunter finden sich häufig Familienunternehmen. Die Inhaber fühlen sich verpflichtet, ihren Mitarbeitern und ihrem gesellschaftlichen Umfeld gegenüber möglichst transparent zu sein. Eine zweite Kategorie versucht, durch freiwillige Transparenz ihre Wettbewerber auszustechen. Sie machen Transparenz zum Thema in Marketing und Kommunikation. Eine dritte Gruppe erkennt Intransparenz als potentielle Risikokategorie und entscheidet sich dafür, diese Risiken frühzeitig durch freiwillige Transparenz aktiv zu managen. Das Motiv ist hier Gefahrenabwehr und Risikominimierung. Die vierte Kategorie von Unternehmen hat zunächst Fehler gemacht und ist in eine bedrohliche Vertrauenskrise gestürzt. Sie wurden bei Preisabsprachen erwischt, haben Mitarbeiter bespitzelt, Kunden bestochen, schadhafte Produkte verkauft, das Geld ihrer Kunden veruntreut usw. Freiwillige Transparenz ist nach Vertrauenskrisen eine wirkungsvolle Strategie, um wieder Glaubwürdigkeit, Vertrauen und Reputation zurück zu gewinnen. Doch aufgepasst: Was Unternehmen nach der Krise versprechen, müssen sie dann auch langfristig einlösen. Die kritischen Stakeholder bleiben wachsam, ob die angekündigten reinigenden Prozesse und Verbesserungen auch tatsächlich umgesetzt werden. Daher ist es für solche Unternehmen enorm wichtig, über viele verschiedene Maßnahmen und Prozesse glaubwürdig und nachhaltig transparent zu machen, dass sie sich geändert haben.

Laien haben andere Erwartungen an Qualität und Details von Unternehmensinformation als Experten. Hinzu kommt das Problem der Verständlichkeit. Wie ist ein solcher Spagat zu machen?
Ein großes Unternehmen muss solche Fragestellungen sogar international beachten. Daher braucht es ein Regelwerk, eine Transparenzstrategie, die klar stellt, wem gegenüber wie viel Transparenz hergestellt werden soll und wo die Grenzen sind.

Zu welchen Themen sollten Unternehmen besonders transparent sein?
Wir empfehlen unseren Kunden stets, als Ausgangsbasis einer Transparenzstrategie eine Stakeholderbefragung durchzuführen. Diese klärt, welche Interessen und Erwartungshaltungen diese Anspruchsgruppen heute, morgen und übermorgen haben. Erst mit diesem Wissen kann das Unternehmen sinnvoll entscheiden, zu welchen Themen es in welchem Umfang welchen Personengruppen gegenüber aktive oder passive Transparenz herstellen möchte – und zu welchen nicht.

Was ist denn der Zweck von Transparenz?
Es geht um eine Kausalkette. Eine Transparenzstrategie zu erarbeiten, ohne die Ziele zu kennen, macht keinen Sinn. Das Ziel von Transparenz ist, Vertrauen aufzubauen und zu stärken. Vertrauen ist eine wesentliche Voraussetzung, um eine zielgerichtete Reputation zu erlangen. Die Reputation wiederum ist ein entscheidender Erfolgsfaktor am Arbeits- und Kapitalmarkt, bei Kunden, Politik und Lieferanten. Transparenz ist somit nicht das Ziel, sondern Mittel zum Zweck im Rahmen des aktiven Reputationsmanagements.

Welche Auswirkungen kann Transparenz noch haben?
Neben der Vertrauensbildung gegenüber externen Stakeholdern wirkt hohe Transparenz nach innen als Effizienztreiber. Fehler werden schneller erkannt und behoben, Prozesse beschleunigt, Wissen im Unternehmen eher geteilt. Das reduziert Kosten, steigert Qualität und Geschwindigkeit.

Aber Aldi ist sehr erfolgreich, obwohl das Unternehmen intransparent ist. Warum?
Aldi ist ein gutes Beispiel dafür, dass Transparenz eben nicht in jeder Situation, in jedem Markt, für jedes Unternehmen ein kritischer Erfolgsfaktor ist. Transparenz ist vielmehr eine zeitgemäße strategische Option zur Konfliktreduktion und Steigerung des Unternehmenswertes. Aber man darf die Augen vor den Realitäten nicht verschließen: In vielen Branchen hat sich das Marktumfeld in den vergangenen 15 Jahren derart verändert, dass Unternehmen die gestiegenen berechtigten Transparenzinteressen ihrer Stakeholder nicht länger ignorieren können. Wir stehen mit beiden Beinen mitten im Zeitalter der Transparenz.

Um transparent zu sein, müssen Informationen aus verschiedenen Bereichen in die Kommunikationsabteilung fließen. Findet das in ausreichendem Maß in der Realität statt?
In vielen Unternehmen gibt es dafür Systeme, Strukturen und Prozesse – in sehr vielen aber nicht. Diese müssen dann zunächst geschaffen werden. Unternehmensweite Softwaresysteme wie SAP leisten dabei wertvolle Dienste. Aber auch die nicht IT-gestützten Compliance- und Reporting-Prozesse müssen eng miteinander verwoben werden. Letztlich muss sichergestellt werden, dass die Informationen zum richtigen Zeitpunkt an der richtigen Stelle auflaufen.

Aber nicht alle Bereiche eines Unternehmens haben die Sensibilität für öffentliche Ansprüche oder Informationsbedürfnisse. Stößt man da schnell an seine Grenzen?
Transparenz kann man nicht von heute auf morgen verordnen. Wenn sich ein Unternehmen auf den Weg macht hin zu einem vorbildlich transparenten Akteur, bedeutet das Kultur- und Verhaltensänderung. Solche Changeprozesse dauern mindestens 18 bis 24 Monate.

Woran scheitern denn die meisten Transparenz-Bemühungen?
Es gibt drei zentrale Voraussetzungen für freiwillige Transparenz als Erfolgsfaktor. Erstens: Der Zweck von freiwilliger Transparenz muss eindeutig formuliert sein. Zweitens: Transparenz muss Teil von Unternehmensstrategie und -kultur werden. Drittens: Transparenz muss als nicht endender Prozess verstanden und praktiziert werden.

Die Fragen stellte Patrick Hacker. Er führte das Interview im Juni 2009 im Rahmen seiner Masterarbeit über „Transparenz von Unternehmen und Unternehmenskommunikation" im Master-Studiengang Communication Management an der Universität Leipzig.